专栏
管理管理者与多团队结果
直接管理多个一线负责人，并设计目标、边界、授权、资源和接班安排，让多个团队不靠逐项介入也能持续作出好判断。
- 第 1 篇 · 短文 · 约 12 分钟阅读
为什么需要管理管理者，以及什么样的人适合这段责任
多团队之间的资源和协作责任出问题时，光靠"再加一个会协调的人"解决不了；这一层该不该加、加了谁合适，最后都要落在同一个问题上——出了分歧，谁能拍板并承担代价。
- 第 2 篇 · 短文 · 约 12 分钟阅读
人、事、钱：管理管理者必须理解的企业运作结构
从人事权、问题与优先级决定权、预算与人员容量配置权三条线，解释管理管理者如何理解企业运作结构，判断自己能决定什么、需要协商什么、必须升级什么。
- 第 3 篇 · 短文 · 约 17 分钟阅读
管理管理者如何带团队，以及如何让权限和资源服务结果
管理管理者既不能收回一线负责人的日常管理，也不能只靠口号推动协作；他需要在清楚的授权和资源条件下，让多个团队对共同结果负责。
- 第 4 篇 · 短文 · 约 13 分钟阅读
管理管理者如何找到、培养和交接负责人：HRBP、TA 与技术负责人的分工
招聘不是把岗位交给 HR 或 TA，而是由管理管理者、HRBP、TA 和用人负责人共同建立一套从问题定义、招聘计划到培养接班的负责人来源与成长机制。
- 第 5 篇 · 短文 · 约 10 分钟阅读
怎么留与怎么补：让一线负责人形成可持续的接班安排
人可以流动，岗位不必为了留人而虚设；二线真正要留下的，是负责目标所需的能力、关系和组织结果。
- 第 6 篇 · 短文 · 约 7 分钟阅读
二线管理的治理底线：安全、公平与权力如何被约束
二线要对结果负责，但不应仅用结果交换安全、合规和公平；管理事故发生时，也不应只追个人，还要保护人、查清事实、留档并复盘组织条件。