管理管理者如何找到、培养和交接负责人：HRBP、TA 与技术负责人的分工
招聘不是把岗位交给 HR 或 TA，而是由管理管理者、HRBP、TA 和用人负责人共同建立一套从问题定义、招聘计划到培养接班的负责人来源与成长机制。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 4 篇
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人、事、钱：管理管理者必须理解的企业运作结构
从人事权、问题与优先级决定权、预算与人员容量配置权三条线，解释管理管理者如何理解企业运作结构，判断自己能决定什么、需要协商什么、必须升级什么。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 2 篇
二线管理的治理底线：安全、公平与权力如何被约束
二线要对结果负责，但不应仅用结果交换安全、合规和公平；管理事故发生时，也不应只追个人，还要保护人、查清事实、留档并复盘组织条件。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 6 篇
管理管理者如何带团队，以及如何让权限和资源服务结果
管理管理者既不能收回一线负责人的日常管理，也不能只靠口号推动协作；他需要在清楚的授权和资源条件下，让多个团队对共同结果负责。
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为什么需要管理管理者，以及什么样的人适合这段责任
多团队之间的资源和协作责任出问题时，光靠"再加一个会协调的人"解决不了；这一层该不该加、加了谁合适，最后都要落在同一个问题上——出了分歧，谁能拍板并承担代价。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 1 篇
怎么留与怎么补：让一线负责人形成可持续的接班安排
人可以流动，岗位不必为了留人而虚设；二线真正要留下的，是负责目标所需的能力、关系和组织结果。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 5 篇
管理复盘：从执行到系统的八个判断
把过去几年在管理、协作与决策上反复出现的判断，收敛成一份只讲一次的总纲：判断、边界、对齐、上下文、闭环、资源、团队与复盘，每条各指向一篇展开。
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人的激励法则：情景激励模型
一篇理论综述、概念模型与应用框架：把激励从"有没有动力"重新定义为"动机是否生成、能否转化为行为、能否维持"的情境化过程，综合自我决定理论、期望-价值、目标设定、自我效能与行为模型，引入成长心理学、企业管理与组织员工心理学的视角，提出一个带"成长轴"的三层"情景激励模型"，并在职场中具象化为任务、目标、激励、反馈、发展通道与领导关系六个组件，落到投入、承诺、绩效、倦怠与离职等可测量结果上，并引入企业生命周期作为企业级调节变量，最终给出九条可证伪的激励法则。
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阅读摘要从零搭团队时，先设计什么
当既有梯队失效或需要重新开始时，先重建责任、标准和培养机制，而不只是重画一张分工图。
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收录于专栏 团队建设与管理 · 第 2 篇
协作重叠不是忙碌：怎样区分健康冗余与有害 overlap
容灾和复核是健康冗余；抢资源、抢项目和不清楚的授权导致的赛马，则会把组织推入零和疲惫。
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组织变化发生时，怎样同步才不制造猜测
先同步已经官方确认的客观事实，不掩盖问题；再分别对上、对下和协作者说明目标、稳定性与新的协作方式。
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人力规划不是比率游戏：从资源出现时开始对齐
人力配比只是动态概念。更重要的是在扩张、收缩和方案变化时，把目标、市场与资源约束及时对齐。
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1-on-1 不是例会：信息、预期与决策权怎样对齐
1-on-1 的核心是让上下级了解彼此目标与诉求；授权必须随着信息和角色边界发生，而不是把上下文误当作决策权转移。
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资源不足时，怎样不让团队靠透支运转
资源紧张不是一句"大家再努力一点"能解决的问题。团队需要把承诺、风险和投诉还原为事实，并公开作出取舍。
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收录于专栏 工程协作与交付 · 第 3 篇
当一个人失去动力，管理者能做什么
动力不是靠口号或压力制造的。管理者能做的是分辨问题来自环境、角色、回报还是个人状态，并提供诚实而有限的支持。
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收录于专栏 工程协作与交付 · 第 5 篇