A 同学：刚加入新团队，怎么找到自己的工作入口？
入职两个月只有需求，怎么从“证明自己”走到下一步？一场关于新组织、汇报关系、业务上下文和资深工程师如何开始行动的咨询访谈。
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收录于专栏 职业路径与管理成长 · 第 1 篇
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管理管理者如何找到、培养和交接负责人：HRBP、TA 与技术负责人的分工
招聘不是把岗位交给 HR 或 TA，而是由管理管理者、HRBP、TA 和用人负责人共同建立一套从问题定义、招聘计划到培养接班的负责人来源与成长机制。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 4 篇
人、事、钱：管理管理者必须理解的企业运作结构
从人事权、问题与优先级决定权、预算与人员容量配置权三条线，解释管理管理者如何理解企业运作结构，判断自己能决定什么、需要协商什么、必须升级什么。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 2 篇
二线管理的治理底线：安全、公平与权力如何被约束
二线要对结果负责，但不应仅用结果交换安全、合规和公平；管理事故发生时，也不应只追个人，还要保护人、查清事实、留档并复盘组织条件。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 6 篇
管理管理者如何带团队，以及如何让权限和资源服务结果
管理管理者既不能收回一线负责人的日常管理，也不能只靠口号推动协作；他需要在清楚的授权和资源条件下，让多个团队对共同结果负责。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 3 篇
为什么需要管理管理者，以及什么样的人适合这段责任
多团队之间的资源和协作责任出问题时，光靠"再加一个会协调的人"解决不了；这一层该不该加、加了谁合适，最后都要落在同一个问题上——出了分歧，谁能拍板并承担代价。
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收录于专栏 管理管理者与多团队结果 · 第 1 篇
协作重叠不是忙碌：怎样区分健康冗余与有害 overlap
容灾和复核是健康冗余；抢资源、抢项目和不清楚的授权导致的赛马，则会把组织推入零和疲惫。
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资源充足时，为什么组织仍会变慢
资源诅咒不是钱或人太多，而是资源让目标更细、结构更重、低质量决策更多，最终失去发现并解决高 ROI 问题的能力。
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